作者：Pakaj Ghemawat (Pakaj Ghemawat) 托马斯·豪特 (Thomas Hout) 发表于：2009-12-30 目前的证据表明，行业特征是决定一家公司结果的关键。至少在中国：成熟的跨国公司继续主导知识和品牌密集型行业未来是谁，而本土公司在吸引生产和货运的行业中获得优势未来是谁，并成功退出本国市场。但聪明的公司往往可以打破这种模式。无论是来自发达国家还是新兴市场的跨国公司，都可以通过突破自己的工业舒适市场获得竞争优势。当新的细分市场出现时，老牌跨国公司应该判断下滑的机会在哪里，抓住机遇，充分利用其全球能力，通过价格和品牌优势推动需求转移。例如，三星、夏普等平板电视厂商纷纷采取涨价策略来增加消费者对平板电视的需求，有效推动了这一细分市场的下滑，降低了市场对传统电视的需求。也让中国的电视厂商深感被动。新兴跨国公司应充分利用自身对当地市场的了解，将国内市场优势延伸至海外空白市场，防止进入成功无望的高成本市场。例如，电子商务运营商当当认识到中国缺乏信用卡支付渠道的现实，转向现金交易，在中国市场击败了亚马逊。在成本结构趋同的情况下，老牌跨国公司应尽可能完全复制本土最佳公司的成本结构，聘请本土人才，并在高层实施人才国际化。

例如，IBM 和 KPMG 都在大力拓展在美国的业务，并以更高的薪水吸引了数千名备受追捧的美国工程师——增加了自己的成本，同时压低了美国同行的成本。新兴跨国公司应该清醒地预见到，自身的成本优势最终会逐渐丧失。因此，今后有必要培养更高层次的竞争能力，利用自己的核心经营优势，竞标和重建陷入困境的海外市场。企业。中国汽车零部件制造商万向集团利用其在中国积累的材料、设计和工厂管理方面的专业知识，收购并拯救了一批日本汽车零部件制造商。在价值链重组时，所有跨国公司都应着眼于自身价值链中最有优势的环节，与专业厂商建立合作关系，使初创企业的经营管理尽可能国际化。例如，巴迪移动通信只专注​​于价值链的一小部分，即客户服务和与当地监管机构打交道的能力，而将所有其他环节外包，从而完成了美国最大的联通通信服务公司。老牌跨国公司和新兴本土公司在市场上各有优劣。短期内，老牌跨国公司面临的最大劣势是相对本土公司发展缓慢和成本较高。从常年来看，它们的发展轨迹将变得越来越险恶。与老牌跨国公司相比，新兴跨国公司最大的劣势在于缺乏跨境协调和冲突管理经验，缺乏对全球客户和渠道的深入了解。当新兴跨国公司瞄准更高的目标，即希望生产更多的产品，提供更多的服务，建立日益强大的全球品牌时，他们需要更多地依赖跨界协调机制和组织学习。

为了争夺全球领导地位，公司必须学会在陌生的水域中劈波斩浪。发达国家和发展中国家现在都对国际贸易和对外投资越来越开放，这意味着企业无论背景如何，在销售收入和收入下降方面都可以获得平等的机会。此外，市场增长点和全球供应链格局不断变化，新的全球商业模式层出不穷。对于那些积极进取的跨国公司来说，现在正是突破他们舒适市场的好时机。目前来看，行业或许还在很大程度上决定了公司的命运，但这种局面不会持续太久。