谁在他的后台管理上有猴子

本文由 Willam Oncken Jr. 和 Donald L. Wass 在 1974 年 11 月至 12 月的《哈佛商业评论》中首次发表。这篇文章被选为该出版物最畅销的两本重印本之一。

关于作者：William Oncken Jr. 是 William Oncken 的董事长，直到他于 1988 年去世。他的第三个女儿目前领导着公司。

Donald L. Wass 在本文首次发表时兼任 William Oncken 德克萨斯分公司的总裁。现在领导执行委员会 (TEC) 的达拉斯-沃斯堡分部，该委员会是一个面向总裁和 CEO 的国际组织。

为什么经理总是没有时间，而他们的下属总是没有工作？这里我们要解释一下“管理时间”的内涵，因为它涉及到董事与其上级、其他董事和下属之间的不同关系。

具体来说，我们将讨论三种类型的管理时间：

·上司封锁的时间——用于完成上司要求的任务，上司不完成会直接被迅速处分。

·被公司封锁的时间——用于处理其他董事的求助电话。无视这样的请求也会受到惩罚，尽管不会那么直接或迅速。

·时间被自己挡住了——用于处理导演自己想到的或同意做的工作。一部分时间会被下属占用，称为被下属阻碍的时间；剩下的时间属于导演自己，叫做“空闲时间”。 “自己的时间”不会受到惩罚，因为老板和公司都不知道董事没有完成他原定计划完成的工作，很难约束他。

为了应对各方面的要求，管理者需要控制工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作有被处罚的风险，导演也不能置之不理。这样一来，他们的时间就成了他们最大的顾虑。

经理应该通过尽量减少下属在“自己的时间”中阻碍的时间来增加空闲时间。然后利用这个增强的空闲时间部分，更好地处理上司和公司分配给他的任务。大多数董事几乎没有意识到他们的大部分时间都花在了次要问题上。因此，我们将用“猴子在背后”的比喻来解释“被下属封锁的时间”是如何产生的，以及上司应该如何做。

(一）猴子在哪儿？

让我们想象一下，当一个董事在大厅里走时，他看到一个下属琼斯向他走来。两人一见面，琼斯就打了声招呼，“早上好。顺便说一句，我们有问题。你看……” 琼斯继续说下去，经理发现这个问题和他所有下属提出的问题是一样的。这个地方引起了他的注意。两者的相似点是：（1）经理知道他应该参与解决问题（2）经理知道还没有能够提供解决问题的方法。所以经理说，“我很高兴你可以提出这个问题。我现在太忙了。让我考虑一下，让你知道。”然后他和琼斯分开了。

现在我们来分析一下刚刚发生的场景。两人见面之前的“猴子”是谁背的？在下属的背上。两人走后，谁背着谁？经理的。一旦猴子成功地从下属的背后跳到上司的背后，“下属阻碍的时间”一直持续到猴子回到真正的主人身边接受照顾和驯服。接猴子的同时，他也手动站在了属下的位置上。也就是说，当主任为上司做了两件通常下属应该做的事情时，他也让琼斯让他成为她的下属。这两件事是——经理对下属负责猴子是谁，并承诺汇报工作进展。

至于属下，为了让主任不会忘记这件事，她将脑袋探进主任办公室，兴高采烈地问道：“怎么样？” （这称为监督）。

或者让我们想象一下主管如何结束与另一位下属约翰逊的谈话。当他离开时，他说：“好吧。给我一份备忘录。”

让我们分析一下这个场景。猴子现在在他的下属的背上，因为他是下一个要采取的行动，但猴子即将跳起来。观察这只猴子。约翰逊尽职尽责地写下了导演要求的备忘录，并将其放入发件箱。很快，导演从收件箱里收到了它，又看了一遍。现在谁应该行动？经理。如果他不迅速采取行动，下属会吵架（因为他会浪费时间），经理会感到沮丧（他背负的“下属阻碍时间”会变得更重）。